Светлана Галба, 
руководитель проекта "Конструктор Кадровых решений":
Мы очень много времени сил уделяем поиску и подбору, но насколько обидно, когда с таким трудом найденные люди уходят, не будучи грамотно адаптированы в компании. Про адаптацию на кадровом рынке в последнее время можно услышать реже всего, чаще говорят про проблемы привлечения кадров, про развитие и предоставление возможностей роста сотрудникам, про рост эффективности персонала, а вот адаптация незаслуженно попала в «зону молчания».
Как специалист в области подбора скажу вам откровенно – «продать» кандидату вакансию не сложно, воодушевить на этапе прихода в организацию – тоже, а вот добиться взаимного оправдания ожиданий компании и сотрудника очень сложно.
И тогда приходится слышать со стороны руководителя в адрес сотрудника: «он слишком требовательный и задает много вопросов», «я рассказал, а он не понял», «ну я не знаю, как еще объяснять», «он боится выполнять конкретные практические задачи» и так далее…
А со стороны сотрудника: «мне ничего не объясняют», «у руководителя не хватает на меня времени», «я чувствовал себя ненужным, никто не хотел отвечать на мои вопросы и я хотел уйти», «весь день я читал кучу каких-то документов» и, даже, «я не могу усвоить так много информации за один день»…
И это только те аспекты, которые касаются передачи знаний, а есть еще личностное взаимодействие с руководителем и коллегами – и здесь знакомство, улыбка, доброе слово, вопрос со стороны руководителя – то, что ожидается и ценится новыми сотрудниками, то, исходя из чего, они определяют свою значимость для компании.
Из-за несовпадения взаимных ожиданий сотрудников и компании именно на испытательный срок - на период адаптации приходиться большая часть увольнений в организациях. Для того чтобы решить эту проблему – кое-что можно сделать на этапе подбора (например, максимально полно раскрывать взаимные ожидания, максимально подробно описывать образ будущего для кандидата в компании), но в большинстве случаев именно адекватно выстроенный процесс адаптации персонала позволяет удержать сотрудников и эффективно построить работу с ними.
Мы в своей практике неоднократно решали задачу снижения количества увольнений в период испытательного срока, приведу один из примеров.
Крупная торговая компания, штат склада более 150 человек, 7 линейных руководителей, высокая текучесть кадров в первые 3 месяца с момента прихода в компанию (текучесть кадров общая по подразделению - 13% ежемесячно; 80% из тех, кто уволился, проработали в компании менее 4 месяцев , с момента прихода в компанию).
1) Был проведен анализ ситуации: интервьюирование и анкетирование увольняющихся сотрудников, оценка линейных руководителей.
Были выявлены следующие сложности:
- у сотрудников нет четкого образа компании, они не осознают себя частью целого, не осведомлены о корпоративных ценностях и идеологии;
- обстановка на складе отличается от того что ожидали сотрудники: слишком темно/пыльно;
- характер работы отличается от того, что ожидали сотрудники (работы слишком много, она тяжелая и тд.);
- слишком жесткая дисциплина – выше ожидаемого;
- сотрудники не мотивированы на оказание помощи новым коллегам;
- существует конкуренция между « новыми» и «старыми» сотрудниками;
- введение в работу новых сотрудников происходит спонтанно;
- отсутствует «точка прохождения» испытательного срока (нет разницы в оплате, не сообщают об окончании/сокращении испытательного срока);
- линейные руководители склада не участвуют в подборе персонала и не считают себя ответственными в достаточной степени за то, что происходит с персоналом;
- линейные руководители склада не владеют основными управленческими навыками: не достаточно четко ставят задачи, забывают получить обратную связь от сотрудников, не достаточно четко выстраивают контроль, забывают о роли нематериальной мотивации и не имеют навыка проведения структурированного вводного инструктажа.
2) Выделены ключевые направления работы и реализована комплексная программа адаптации:
Работа на этапе подбора персонала: была произведена съемка корпоративного фильма о складе: отсняты помещения, работа, интервью с сотрудниками основных специальностей, раскрыта роль каждого звена в процессе обслуживания клиентов. Фильм демонстрируется отобранным кандидатам до трудоустройства с целью четкого формирования ожиданий и подчеркивания значимости работы склада.
Линейные руководители были вовлечены в процесс подбора персонала и стали более ответственно относиться к тем, кого сами себе подобрали.
Работа с линейными руководителями склада:
- Было проведено обучение основным навыкам подбора, после чего руководители стали активно участвовать в подборе персонала.
- Проведено вовлечение линейных руководителей в разработку процедуры вводного инструктажа и адаптации для сотрудников склада.
- Проведен «экзамен» для линейных руководителей склада на проверку навыка проведения вводного инструктажа и знание ключевых этапов адаптации.
- Установлены критерии прохождения испытательного срока (отсутствие нареканий от клиентов по собранным сотрудником заявкам).
- Установлена «точка прохождения» испытательного срока – о прохождении сотрудником испытательного срока сообщается на общих собраниях отдела, раз в месяц отмечается день новичка – где чаепитием приветствуются новые коллеги.
- Линейные руководители склада дают отчет менеджеру по персоналу по адаптации новых сотрудников через 2 недели и через месяц после их появления в отделе.
- Руководителям склада в процессе обучения была донесена важность «идеологической» составляющей в управлении персоналом – в процессе работы, во время общих собраний они стали транслировать корпоративные ценности.
- Наставничеством стало позиционироваться как престижное занятие, за наставничество по итогам прохождения испытательного срока новым сотрудником, наставнику выплачивается небольшое вознаграждение.
Работа отдела персонала:
- Во время подбора менеджер по персоналу старается не только максимально полно рассказать о плюсах и минусах компании, но и протранслировать идеологию и корпоративные ценности компании.
- Отдел персонала выборочно контролирует проведение вводных инструктажей линейными руководителями склада.
- Менеджер по персоналу проводит две встречи с сотрудниками: через 2 недели и через месяц после прихода в компанию: проводиться подробное интервьюирование по поводу того, как сотрудник себя чувствует, какие сложности у него возникают, получаем обратную связь по поводу того, насколько сотрудником доволен руководитель.
- Менеджер по персоналу лично посещает склад для оценки настроения сотрудников, проведения адаптационных бесед, оценки условий труда.
- Отдел персонала с определенной периодичностью проводит анкетирование по вопросам удовлетворенности трудом среди сотрудников склада.
- Раз в 1-2 месяца проводятся «мотивирующие» акции для сотрудников склада.
Комплексный подход к решению вопроса адаптации на складе, реализованный на протяжении 4 месяцев, позволил
снизить текучесть кадров с 13% в месяц до 4% в месяц,
повысил уровень удовлетворенности трудом и лояльность персонала к непосредственному руководителю и компании среди сотрудников склада. А так же привел к общим улучшениям работы и сокращению ошибок персонала вцелом.
