В советские времена руководителями становились, только пройдя хорошую жизненную школу. Сейчас наблюдается обратный процесс - начальниками становятся молодые люди до 30 лет, у которых много амбиций, но еще мало жизненного опыта. Хорошо это или плохо?
Требуется начальник. Опыт не обязателен
Мудрый наставник, «отец» сотрудников – этот стереотип уходит в прошлое. Современные руководители – динамичные (куда деться от любимого штампа рекрутеров), амбициозные молодые люди, чей средний возраст с годами становится меньше и меньше. Так, проведенный в марте этого года Службой исследований HeadHunter опрос среди 600 представителей зарегистрированных на сайте компаний показал, что почти в половине опрошенных компаний руководящие посты занимают молодые люди в возрасте… до 25 лет. Продвинутые «миллениалы», превосходно ориентирующиеся в мире Интернет. Но насколько продвинуты они в управлении?
Как они становятся начальниками
- Способности + пробивная сила
Путь наверх для современных молодых управленцев отличается от той карьерной лестницы, которую строили представители старшего поколения. На то, чтобы годами работать в одной компании, планомерно развивая навыки, нарабатывая опыт и своими заслугами добиваясь повышения, у «миллениалов» просто нет времени. И это неудивительно – ведь средний срок работы в компании сейчас уменьшается так же, как и возраст начальников. Год-полтора-два вместо прежних трех-пяти-семи лет на одном месте – серьезный повод задуматься об иных способах взойти в топы или хотя бы в менеджеры среднего звена. В ход идет иное оружие – не навыки и знания, а улыбка и трезвый расчет. «Молодые специалисты чаще берут своим обаянием, нежели своим умом!» – считает пользовательница «Планеты HR» Яна Захарова.
Лидерские качества и пробивная сила — вот таланты руководителя, считают молодые управленцы.
Чтобы добиться цели – занять руководящую позицию, молодым специалистам приходится схватывать все на лету и оперативно реагировать на изменение ситуации. Словом, во всех отношениях идти в ногу со временем и даже быть чуть впереди. «Я знаю немало молодых людей, которые хорошо обучены и мобильны, хотят учиться и развиваться в своей профессиональной области, у меня много таких успешных друзей. Именно такие и выходят быстро в руководители. По сути, я сам довольно молодой и уже тоже руковожу людьми», – говорит наш читатель Андрей Тайдаков.
На первый план выходит важнейший навык общения – умение расположить собеседника и провести переговоры с блеском и выгодой для себя. Лидерские качества и пробивная сила – вот таланты руководителя, считают молодые управленцы.
«Я не слишком доверяю факту "пробивания" на руководящие должности молодых. Больше чем уверена, что здесь сказываются как минимум особые отношения с "верхушкой"», – комментирует один из читателей портала.
Действительно, связи – одна из самых распространенных причин, по которым еще не набравшиеся опыта специалисты в короткие сроки переходят на менеджерские позиции. Часто речь идет о передаче руководящей эстафеты внутри семьи, но порой для того, чтобы занять привлекательную вакантную должность дирижера в корпоративном оркестре, нужно лишь поддерживать знакомство с его директором. При этом совершено неважно, кем «биг босс», принимающий решение о назначении юного карьериста на высокую должность, ему доводится: соседом по двору, приятелем отца или выпускником той же баскетбольной секции, что и его старший брат. Важно лишь, чтобы он воспринимал своего молодого коллегу как «своего». Стереотип, что «свой человек» не подведет, достаточно устойчив и зачастую работает даже в ситуации, когда младший явно показывает свою профнепригодность. Именно поэтому в компаниях, где осуществляется управление по принципу кумовства, рабочие процессы часто доводятся до той грани, после которой наступает уже полное разорение фирмы: большому руководителю проще довести дело до развала, чем признать собственную управленческую ошибку по назначению некомпетентного родственника или друга.
Анекдот в тему: «Президент крупного предприятия вызывает к себе нового зама.
– Полгода назад вы пришли к нам в качестве простого инженера, через два месяца вы стали начальником планового отдела, еще через два месяца – финансовым менеджером, а теперь вы – мой первый заместитель. Что вы на это скажете?
– Спасибо, папа!»
Как говорила героиня Пола Верхувена, «когда не останется никого, ты будешь первой». Порой назначение на должность происходит в обстоятельствах, когда срочно нужно доверить кому-то участок работы, но искать подходящую кандидатуру нет времени/желания/ресурсов (например, денег, которые запросил бы грамотный управленец). И в ситуации «на безрыбье» руководителем становится наиболее подходящий сотрудник из имеющихся, даже если его руководящие таланты находятся в зачаточном состоянии. Со временем новый руководитель, при условии что он обладает хорошей обучаемостью, может подтянуть недостающие навыки и стать неплохим управленцем. Или продолжать закрывать дыру в штатном расписании до появления более опытного менеджера. Суть в том, что, однажды попробовав себя в роли начальника, специалист уже не желает возвращаться на низшую ступень, рассматривая появившуюся запись в трудовой как повод для дальнейшего карьерного (и зарплатного) роста. Немного личного обаяния – и см. первый пункт раздела.
Руководить или руками водить?
Небольшой опыт руководства, много амбиций и пробивной силы… Среди достоинств и недостатков молодых начальников называют разное…
- За: молодая кровь и свежие решения
Самыми большими плюсами продвинутых «миллениалов»-руководителей, как считают многие, в том числе принимавшие участие в упоминавшемся выше опросе HeadHunter представители компаний, являются большая работоспособность, активность и гибкость в работе, проистекающие в том числе в силу прекрасной ориентации в мире высоких технологий. Поэтому, на взгляд определенной части аудитории наших порталов, молодежь в качестве работников и тем более руководителей для работодателя более предпочтительна.
Однажды попробовав себя в роли начальника, специалист уже не желает возвращаться на низшую ступень.
«Для меня люди 50 лет – это мои родители и их круг общения. Я их люблю, конечно... но вот работать вместе не хотелось бы. Они прекрасные люди: добрые, ответственные, отзывчивые... НО! Современные инновационные компании – это неизвестный для них мир, и приспособиться к нему им в разы сложнее, чем молодежи, растущей в этом мире. Мы, молодежь, не понимаем советское время, а они наше», – рассуждает один из наших читателей в полемике на портале Live HH.
Представители интернет-поколения в силу особенностей восприятия, в частности незашоренного сознания и открытости инновациям, способны вдохнуть в проект новую жизнь, найдя иные пути развития, которые не выбрал бы более консервативный управленец старшего возраста.
«Недостаток опыта [молодых менеджеров] втройне компенсируется энтузиазмом, а к законодательству и технологиям, меняющимся постоянно, легче приспособиться молодым специалистам, жаждущим повышения», – утверждает читатель Егор Солтынский.
Сторонники позиции «дать дорогу молодым» отмечают, что менеджеры такого возраста стоят несколько дешевле. Особенно если должность «руководитель» чисто номинальная. Опытный управленец на такие условия не пойдет, поэтому работодатели и приглашают молодых, которым льстит «начальственная» запись в трудовой. С точки зрения экономии средств на персонал (чему не чужда любая компания) – это прямая выгода. Но выгодно ли держать в штате начальника, который не вполне отдает себе отчет в своих поступках, чем может нанести непоправимый урон бизнесу?..
- Против: звездная болезнь и боязнь конкуренции
Среди упреков, прозвучавших у участников опроса в адрес молодых руководителей, следующие:
- «У них мало опыта»,
- «Они менее ответственны»,
- «С ними сложно сработаться более старшим сотрудникам, которые будут у них в подчинении»,
- «С ними сложно найти общий язык».
В молодом возрасте, когда отсутствие должного опыта не дает установить верную взаимосвязь между вкладом в общее дело и занимаемым местом в компании, легко подцепить суровый недуг под названием «звездная болезнь». А уверовав в свою исключительность, молодые менеджеры теряют и те достоинства, которые отличали их от возрастных сотрудников.
«Как правило, получая власть в молодом возрасте, большинство товарищей либо боятся ее и все равно продолжают "советоваться" при принятии решений со своими подчиненными или с вышестоящим руководством, либо она "срывает им крышу", и большую часть времени они проводят в думах о своем величии, пытаясь заставить других "целовать им пятки", потому что они руководители. Вот такие наблюдения из личного опыта», – пишет наша читательница Лариса Шмарева.
«В основном у молодых руководителей развивается звездная болезнь. Я сам с этим столкнулся, когда меня в 23 года назначили руководить проектами. Вовремя опомнился», – вспоминает пользователь Павел Старостин.
Крайняя необъективность в оценке собственной значимости, тем не менее, не мешает «молодым да ранним» тщательно ограждать себя от возрастных подчиненных. Страх конкуренции и тревога за свое место призывают их действовать радикально – например, устанавливать возрастной ценз при приеме на работу.
«Молодые руководители не умеют работать с работниками в возрасте. Им (руководителям) некомфортно (не комильфо?). Многие понимают, что ни компетенциями, ни эффективностью они не лучше своих подчиненных», – рассуждает участник обсуждения на Live HH Виктор Гришин.
«Молодые топ-менеджеры вместо того, чтобы набираться профессионального опыта у старших специалистов, предпочитают брать молодых и неопытных людей. У молодых, конечно, есть энергия, они лучше и быстрее впитывают все новое. Но старшие коллеги имеют практический опыт, которого недостает молодым. В итоге имеет место неумение решить элементарные организационные вопросы, колоссальная текучесть кадров. Низкая квалификация молодежи, отчасти, тоже "из той же оперы". Здесь надо найти "золотую середину" между молодым напором и мудростью старших», – считает наш читатель Владимир Дрождинов.
Амбиции и инновационный подход к делу, конечно, очень хорошо. Но одних этих свойств мало. Чтобы двигаться дальше самому и двигать бизнес, нужно обладать и должной мудростью, чтобы брать в команду опытных подчиненных, и должными талантами, чтобы эффективно ими управлять и при случае учиться у них.
Уверовав в свою исключительность, молодые менеджеры теряют и те достоинства, которые отличали их от возрастных сотрудников.
Анекдот в тему: «Пожилой бухгалтер приходит устраиваться на работу. HR-менеджер: "Вы нам не подходите. Нам нужны молодые, амбициозные, способные творчески расти". Бухгалтер: "Запишите мой телефон. Когда выяснится, что у вас все амбициозно растут, а работать некому – позвоните"».
Возраст не порог
Такая условность, как возраст, не может быть помехой для эффективного управления, если молодой человек обладает должным умом и рассудительностью. И в то же время прожитые годы не влияют на свойство руководителя быть гибким и современным. Дело не в годах, а в конкретных людях. Именно к такому выводу приходят читатели, стремящиеся во всем найти золотую середину.
«Я считаю, что все зависит от самого человека, а не от его возраста, но не признать тот факт, что опыт приходит с годами, не могу. Если видно, что человек хочет и может быстро обучаться, то его можно и даже нужно ставить на руководящие должности, какого бы он возраста ни был. С другой стороны, такому молодому руководителю придется какое-то время потратить на то, чтобы вникнуть во многие вопросы, зато после этого он наверняка сможет их решить более быстро, чем опытный, но зачастую не очень мобильный взрослый руководитель», – комментирует результаты опроса Службы исследования HeadHunter Андрей Тайдаков.
Рассуждения о достоинствах и недостатках молодых руководителей (а также управленцев более старшего возраста) изначально несет в себе обобщение. А стремиться обобщить что бы то ни было – примерно то же самое, как пытаться измерить среднюю температуру по больнице. Эталонных руководителей не существует, именно поэтому спор о том, кто будет эффективней – молодой или опытный менеджер, не имеет смысла: каждая компания выберет того управленца, который, на ее взгляд, оптимально вписывается в текущие условия, и чьи навыки и умения наиболее востребованы в определенной ситуации.
Орфография и пунктуация авторов частично сохранены.
